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L'audit ISO 9001 nel mondo

Il valore fornito dalla certificazione ISO 9001:2000 di terza parte è sotto inchiesta - affermano Ian Rosam e Rob Peddle - e la stessa cosa si verifica per le certificazioni a fronte di altre norme e schemi di certificazione. Le organizzazioni certificate di tutto il mondo stanno facendo una valutazione economica, allontanandosi dalla certificazione a meno che non ne abbiano bisogno per operare all'interno del proprio settore. Molti di coloro che mantengono la propria certificazione esortano gli organismi di certificazione ad aumentare il valore o ridurre il costo.

Vi sono chiari indizi che alcune delle catene di fornitura tradizionalmente a sostegno della certificazione, quali ad esempio organizzazioni ministeriali, stanno esortando il settore della certificazione ad attuare miglioramenti. La pressione per un cambiamento è quindi reale e molto alta: un cambiamento che gli organismi di certificazione (OdC) non sono stati capaci di attuare nei circa sette anni dalla pubblicazione della ISO 9001:2000, nonostante l'edizione del 2000 della norma richieda cambiamenti significativi da parte dei propri utenti.

Per molti la certificazione ISO 9001:2000 è stata vista come un bene da acquistare, pilotato dal modello commerciale basato sulla tariffa giornaliera utilizzata dai vari organismi di certificazione, tra i quali c'è poca differenza. La maggior parte degli OdC ha adottato l'approccio "giorni-uomo", stilando offerte basate su una tariffa giorno-uomo il più bassa possibile per ottenere il lavoro. Così facendo, possono adeguatamente dimostrare che stanno applicando la loro interpretazione della guida sul numero di giorni-auditor richiesti, aspetto questo che sembra essere la loro preoccupazione principale. Sebbene per molti clienti il costo sia stato il fattore discriminante tra gli organismi di certificazione, l'aver scelto la tariffa giornaliera più bassa non ha sempre portato al costo reale più basso - e molto raramente al valore più alto.

A questo punto, in che modo gli organismi di certificazione possono uscire da questa spirale discendente? Esistono alcune caratteristiche che riteniamo siano necessarie per ringiovanire il mercato ed apportare il valore che i clienti chiedono.

 

Effettuare audit del mondo reale

Un sistema di gestione non potrà mai essere totalmente documentato: mappe, registrazioni, ecc. non sono il mondo reale, ma sono solo immagini di quel mondo reale. Gli organismi di certificazione devono smettere di fare l'audit su pezzi di carta ed iniziare a condurre audit sul comportamento delle persone, che porta a ciò che poi davvero succede. Negli ultimi sette anni gli OdC non hanno cambiato il loro approccio di audit, ma per sopravvivere in futuro dovranno farlo.

Per eseguire un audit ISO 9001:2000 con riferimento sia alla conformità che all'efficacia, gli auditor devono comprendere i diversi aspetti aziendali, quali il marketing, la pianificazione commerciale, le vendite, le strategie di cambiamento, le risorse umane, l'IT e così via. Tuttavia, non tutti dispongono dell'esperienza necessaria ed il modello a basso costo da bene di consumo di massa utilizzato attualmente dagli OdC assicura che questo non accadrà mai. Ancor peggio: gli OdC impongono il linguaggio delle norme, parlando di azione correttiva e di sistemi di gestione per la qualità invece del vero linguaggio commerciale che gli imprenditori usano. Domande del tipo: "Cos'è il vostro sistema di gestione?" dimostrano semplicemente la non comprensione di cosa sia in realtà un sistema di gestione e di come sia utilizzato.

Emettere rapporti di audit che identifichino i profili di rischio

I rapporti di audit basati sulle parole forniscono tipicamente pagine e pagine di descrizioni di cosa è stato visto, dettagliate risultanze tattiche e non conformità. Ma questo genere di rapporti attira davvero l'attenzione dei manager aziendali il cui scopo è ottenere prestazioni commerciali e gestire rischi?

I rapporti di audit devono essere trasformati in qualcosa di nuovo che fornisca informazioni strategiche basate sul rischio e correlate direttamente agli obiettivi dell'organizzazione (per es. si vedano le figure 1, 2 e 3). Devono aiutare la direzione a capire dove concentrare la propria attenzione per ridurre il rischio di non raggiungere i propri obiettivi aziendali. Le non conformità a fronte dei requisiti normativi sono importanti, ma solo per un pubblico ridotto.

	Cliccare sull'immagine per ingrandirla Figura 1 – Prestazioni a fronte di fattori prestazionali

 

	Figura 2 – Identificare il rischio attraverso il requisito: in generale sono conformi, ma dov'è il rischio?

 

Requisito n°	Titolo del requisito	Punteggio percentuale generale
4	Sistema di gestione per la qualità	42.1 %
5	Responsabilità della direzione	40.7 %
6	Gestione delle risorse	44.0 %
7	Realizzazione del prodotto	44.7 %
8	Misurazioni, analisi e miglioramento	34.6 %

Figura 3 - In generale, sono conformi? Dove dovrebbero concentrare il miglioramento?

 

Emettere rapporti di audit che forniscano idee stimolanti di miglioramento

Un rapporto di audit che conferma che un'organizzazione è conforme ad una norma può darvi il "bollino", ma non molto di più. Aver creato un sistema di gestione conforme è solo l'inizio del percorso, le fondamenta sulle quali costruire. Fornire rapporti di audit che si fermano qui è di scarso aiuto per chi vuole davvero migliorare o aspira al l'eccellenza.

I rapporti di audit devono mostrare come l'organizzazione si pone in relazione alle buone / migliori prassi: qualcosa che va ben al di là della mera conformità alla norma. E' questo divario tra conformità e buona / miglior prassi che rappresenta l'opportunità di miglioramento sulla quale i dirigenti possono lavorare per creare un vantaggio competitivo per l'azienda. Per esempio, sapere come si posiziona un'organizzazione rispetto alla migliore prassi corrente per l'applicazione degli otto principi della ISO 9001:2000 produce molto più frutti che capire se sono o no conformi ai singoli requisiti (si vedano le figure 4.1 e 4.2).

	Figura 4.1 – L'audit ISO 9001

 

Fattore prestazionale Descrizione % 1 Organizzazione orientata al cliente ed agli stakeholder 44.5 2 Esistenza di una chiara leadership 41.1 3 Il personale è totalmente coinvolto e contribuisce 43.2 4 Adotta un approccio per processi 32.2 5 Utilizza un approccio sistemico alla gestione 37.4 6 Il miglioramento continuo è radicato 44.7 7 Utilizza dati di fatto a supporto del processo decisionale 34.1 8 Ove necessario, crea dei rapporti di reciproco beneficio con i fornitori 54.3 9 Il sistema di gestione aziendale copre l'intera organizzazione 39.5 10 E' gestito il ciclo di vita del prodotto e del servizio 48.8 11 La consegna del prodotto e l'erogazione del servizio sono gestite e controllate 48.2 12 Esiste la gestione dei processi 31.6 13 Le risorse sono gestite per sostenere il raggiungimento del business plan 45.8 14 Il nuovo personale è velocemente inserito e partecipe 40

Figure 4.1 e 4.2 – Risultati a fronte di fattori prestazionali: in questo caso gli otto principi per la qualità più altri aspetti aziendali.

Internazionalizzazione delle aziende

Le catene di fornitura e le aziende internazionali operano attraverso confini e fusi orari: organizzazioni con culture differenti lavorano insieme per fornire prodotti o servizi. Come si effettua un audit in tale scenario? Secondo il modello tradizionale, ogni componente della catena sarebbe verificato separatamente e poi in qualche modo si metterebbero insieme i risultati. Al suo meglio, questo approccio fornisce solo immagini individuali a livello tattico di ciascuna singola componente di quella catena, mentre quello che è davvero importante è identificare i rischi strategici dell'intera catena di attività. La catena deve essere oggetto di audit come un tutt'uno, prendendo in considerazione le singole culture di ciascuna componente, la loro lingua e l'impatto del loro comportamento individuale sulle prestazioni generali della catena e non solo sulle loro prestazioni locali. Gli organismi di certificazione come possono fare tutto questo utilizzando gli approcci tradizionali?

Ciò che è necessario è definire i fattori trainanti o gli obiettivi per la catena nel suo insieme, poi adottare un approccio di audit basato sul comportamento nel quale tutte le evidenze raccolte si concentrino sul raggiungimento di tali obiettivi, arrivando a fornire un profilo strategico di rischio che i manager possono utilizzare. E' chiaro che sono applicabili anche i primi tre punti del presente articolo: gli organismi di certificazione dispongono delle abilità manageriali o degli approcci di audit necessari per fornire questo livello più alto di servizio?

Figura 5 – Coinvolgimento e visione nei diversi Stati

Quindi, affinché l'audit di terza parte possa sopravvivere:

• deve essere all'altezza di queste sfide e di molte altre;
• deve rivolgersi alle esigenze dei propri clienti piuttosto che continuare ad essere incentrato su sé stesso;
• deve adottare nuovi strumenti e nuove tecniche che possano fornire quello che i clienti realmente chiedono, non quello che può fornire ora con le sue tecniche datate.

In realtà, l'intero settore della certificazione deve reinventarsi velocemente o diventare il dinosauro che in molti già pensano che sia.

Contattateci se desiderate conoscere quali sono gli organismi di certificazione che abbiamo identificato in virtù del loro impegno ad affrontare questa sfida e che stanno facendo davvero qualcosa per cambiare la situazione attuale ed aggiungere valore.

Gi autori:
Ian Rosam e Rob Peddle, entrambi dell'High Performance Organisation Group

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