La qualità partendo da zero
Quando il consulente per la qualità Azfar A Khan ha visitato una fabbrica di piastrelle in Pakistan ha scoperto che aveva una lunga strada da percorrere per quanto concerne la qualità. In questo articolo spiega come ha aiutato la squadra dirigenziale ad intraprendere il viaggio verso la qualità e come siano spesso le cose evidenti a passare inosservate
Se siete il Titolare, l'Amministratore Delegato o il Direttore Generale di una fabbrica occupata nella manifattura di un prodotto è probabile che abbiate incontrato molte prassi sotto-standard. Ho recentemente visitato una fabbrica di piastrelle di ceramica in una delle più grandi aree industriali del Pakistan. Questa fabbrica aveva un totale di 400 dipendenti e produceva prodotti sanitari oltre alle piastrelle ed era in attività dal 1970. Nei piani aziendali c'era anche quello di avviare un'attività di export.
In qualità di consulente ISO 9000 e ISO 17025 sono stato invitato a tenere una lezione sulla qualità alla direzione ed ai lavoratori - per la maggior parte analfabeti - della fabbrica. Il mio compito era di effettuare una gap analysis dei loro impianti di produzione per stabilirne la reale posizione sul campo.
Mentre stavo effettuando la gap analysis, ho notato che durante il processo produttivo delle piastrelle una piastrella ogni tre cadeva dal nastro che le stava trasportando in un forno dove dovevano essere cotte ad una certa temperatura. La fabbrica subiva così una perdita di circa il 33%. Quando ho richiamato l'attenzione del responsabile della produzione - che è anche un ingegnere - su questo fatto, mi ha risposto: "Non si preoccupi, rimetteremo nel processo produttivo questa materia prima sprecata e ne ri-fabbricheremo piastrelle".
Fabbricazione... passo passo
Non riuscivo a comprendere la logica del ri-fabbricare le piastrelle. Ho chiesto all'ingegnere se sapeva quanti passaggi ci volevano per raggiungere lo stadio finale del processo di produzione delle piastrelle, cioè la cottura nel forno. L'ho informato che per arrivare a tale stadio di fabbricazione era necessario attraversare circa 14 fasi produttive (cfr. sotto Tabella 1). Quando il 90% del lavoro è stato fatto e le piastrelle sono quasi pronte, una piastrella su tre cade dal nastro trasportatore e viene sprecata.
Tabella 1. Il processo di fabbricazione delle piastrelle
• Identificazione della materia prima utilizzata nella fabbricazione delle piastrelle
• Stima di quanta materia prima sia necessaria
• Identificazione della fonte di approvvigionamento (locale ed estera)
• Contatto con tali fonti
• Selezione dei fornitori
• Apertura di una lettera di credito
• Seguire la procedura completa per le offerte
• Far arrivare la materia prima via nave al porto di Karachi
• Trasportare su ruote la materia prima fino alla fabbrica, per una distanza di circa 1.700 km
• Controllare la qualità e la quantità della materia prima ricevuta ed immagazzinarla
• Passare attraverso il processo produttivo
• Fabbricazione delle piastrelle
• Processo di asciugatura
• Mettere le piastrelle su un nastro per farle passare in un forno per la cottura
Dopo aver illustrato tutti i passaggi all'ingegnere, questi ha acconsentito a ricercare la causa principale del problema. A questo punto si era convinto che non una sola piastrella avrebbe dovuto cadere dal nastro, dato che significava sprecare un immenso ammontare di risorse, per non parlare di sforzi, tempo e denaro.
Gli ci è voluta meno di mezzora, insieme al suo staff, per trovare una soluzione: il nastro era troppo allentato. Non appena è stato teso, il problema è scomparso. La fabbrica non era certificata ISO 9000 e sia la sua direzione che la forza lavoro non erano consapevoli dei requisiti base di questa norma di gestione per la qualità. La prassi generalizzata era di continuare a "covare" un problema quando e come si verificava. Nessuno sforzo veniva fatto per identificare la causa che ne era l'origine, il che rendeva necessario reiterare la rettifica del problema su base permanente. Era quindi essenziale che azioni correttive e preventive fossero adottate ed adeguatamente documentate.
Impegnarsi sui processi
Presto è stato evidente che nella fabbrica non c'erano risorse adeguate per l'immagazzinamento. Ciò significava che le piastrelle prodotte giacevano in recinzioni all'aperto, totalmente esposte alle intemperie. Per di più, le recinzioni non erano etichettate ad indicare quale materiale fosse richiesto immagazzinare in ciascun recinto.
Inoltre, le procedure della fabbrica non erano disponibili in forma scritta e così i dipendenti si basavano più sulla propria memoria che su procedure documentate. Questo causava molti errori da parte dei lavoratori. Tutto ciò avrebbe potuto essere facilmente corretto dalla presenza di un sistema di audit interni che individua quando i processi vanno storti. Sfortunatamente era molto tempo che nella fabbrica non venivano effettuati audit interni, il che significava - aspetto cruciale - che la direzione ed i dipendenti non erano consapevoli delle proprie mancanze. Un programma di audit interni è il lubrificante che fa funzionare l'intero sistema di gestione per la qualità in un'organizzazione.
Una questione di sicurezza
Oltre alle carenze procedurali, la fabbrica soffriva anche per la mancanza di consapevolezza verso aspetti di salute e sicurezza. Tra i problemi individuati:
- dispositivo anti-incendio: nonostante fosse disponibile era inutilizzabile in quanto l'ingrediente chimico fondamentale era scaduto da molto tempo.; inoltre, nessuna formazione di lotta agli incendi era stata erogata allo staff;
- nella fabbrica non c'era nessun telefono disponibile, che sarebbe stato essenziale nel caso di circostanze impreviste;
- un piccolo magazzino contenente materiale infiammabile quale olii e lubrificanti, vernici, ecc. era situato proprio accanto l'edificio principale della fabbrica: avrebbe dovuto essere lontano almeno un centinaio di metri.
L'intero processo produttivo seguiva i capricci del responsabile produzione, al quale non erano assegnati obiettivi da parte della direzione. Non c'era nulla per iscritto, nessuno sapeva quanto fosse necessario produrre, chi fosse autorizzato ad emettere l'ordine di produzione del giorno, che cosa fosse realmente necessario, se le quantità necessarie fossero state prodotte, ecc. La fabbrica aveva disperatamente bisogno di una preparazione secondo i requisiti della ISO 9001:2000.
Attenzione al gap
Terminata la gap analysis della fabbrica la direzione è stata informata di tutte le carenze. In risposta a ciò, la società ha chiesto la preparazione ai requisiti della ISO 9001, avvenuta in sei mesi. I dipendenti della fabbrica sono stati motivati mediante una serie di lezioni sulla ISO ed i suoi benefici. Per mezzo di audit interni regolari sono stati evidenziati i punti deboli della fabbrica ed adottate azioni correttive. La fabbrica è infine stata sottoposta all'audit finale che ha superato al primo tentativo.
L'autore
Il Generale di Brigata Aerea Azfar Khan (ora in pensione) ha 31 di esperienza nel campo della gestione tecnica. E' un consulente ed un auditor certificato IRCA. Ha fornito consulenza a diverse organizzazioni e condotto gap analysis di laboratori. Per ulteriori informazioni il suo indirizzo e-mail è il seguente: azfar44@hotmail.com
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