Un nuovo tipo di audit?

Vessati da articoli per nulla lusinghieri e da un inadeguato supporto a livello manageriale, gli audit apportano davvero il valore aggiunto che dovrebbero? Nick Thorpe a colloquio con alcuni esperti cerca di scoprire se il "quantum" audit è davanti a noi

Molte organizzazioni dispongono di un sistema di gestione per la qualità maturo ma si rendono anche conto che l'approccio tradizionale alle attività di audit, sia interne che esterne, ha iniziato a perdere potenza in termini di benefici ottenuti dalle aziende. Come evidenziato da INform nel primo numero del 2003

(http://www.irca.org/inform/issue1/

timohanlon.htm), una fabbrica di motori per la BMW situata ad Hams Hall riconobbe questa inerzia e diede così avvio allo sviluppo di un nuovo tipo di audit che fornisse realmente valore aggiunto, chiamandolo quantum audit. Questa nuova strategia mirava a ridurre l'entità di tempo e di sforzo richieste globalmente per l'audit, allo stesso tempo migliorando l'output dell'audit in termini di opportunità di miglioramento e soddisfazione degli stakeholder. Sebbene i benefici di questo nuovo approccio siano stati profondamente avvertiti ad Hams Hall - riduzione del numero di audit necessari, meno certificati a copertura di siti multipli e feed-back positivo dagli stakeholder - adesso i quantum audit sono davvero diventati uno stile di vita per chi nel mondo effettua audit, oppure rimane ancora tanta strada da fare?

Management buy in*

Se il quantum audit sta colando a picco tra le difficoltà è spesso perché - sebbene siano stati fatti molti investimenti per conformarsi a nuove norme e per allineare le strategie aziendali agli obiettivi della responsabilità sociale - mancano investimenti per accrescere l'apprezzamento da parte della direzione del valore di audit ben effettuati.

Larry Belusz, il Direttore Accreditamento del Perry Johnson Registrars americano, afferma che la Direzione ha spesso finito con il focalizzarsi così tanto sull'ultima linea e su "cosa l'audit può fare per loro" da non riuscire ad apprezzare - essendo meno tangibili - i miglioramenti organizzativi "La Direzione vede gli audit di SGQ come un male necessario e perciò cerca di farli fare con il minimo investimento e coinvolgimento possibili".

Audit strategico

Mentre le organizzazioni con un alto livello di consapevolezza nei confronti della qualità o dell'ambiente lottano per correlare la propria responsabilità d'impresa agli obiettivi commerciali, è fondamentale che il processo di audit sia realmente dinamico ed onnicomprensivo e che esamini il piano strategico aziendale piuttosto che "elementi" scollegati di una norma. Per dirla con le stesse parole di Belusz: "La competenza dell'auditor deve svilupparsi al passo con la crescita dell'organizzazione".

Cattiva reputazione?

Colin Gray - formatore della Cavendish Scott, USA - evidenzia come, con l'aumentare degli auditor part-time e con organismi di certificazione ISO sempre più pressanti, siano in molti ad essere preoccupati del fatto che il processo di audit risente dell'operato di auditor non adeguatamente formati che non dispongono dell'esperienza e comprensione necessarie ad effettuare audit efficaci. Come affermato da Simon Feary, Direttore dell'IRCA, nel numero 8 di INform: "La domanda ha sopraffatto l'abilità dell'infrastruttura di controllare la qualità dei risultati. Liberi mercati, sovrabbondanza di offerta certificativa e la natura volontaria della certificazione hanno permesso che interessi commerciali a breve termine sfruttassero le opportunità offerte da mercati ingenui e governi complici o disinteressati".

Risalire la china

L'opinione della comunità di audit è divisa riguardo alla necessità o meno che il processo di effettuazione audit debba essere, nel suo insieme, riposizionato. Alcuni sostengono che il problema risiede negli auditor stessi, che il sistema sia solido ma che semplicemente necessiti essere "venduto" con maggiore successo - piuttosto che in maniera differente - da parte degli auditor.

Yoshito Hirabayashi, Direttore della società di consulenza giapponese Technofer Ltd., ritiene che gli auditor debbano porre domande differenti:

"Ogni volta che un auditor rileva un'istanza di non conformità, dovrebbe chiedere allo stakeholder: 'Lo sapeva?'." In questo modo è possibile concentrare l'attenzione sull'episodio non conforme e si può assegnare la responsabilità della sua relativa rettifica. Larry Belusz

ritiene che il problema risieda nel significato percepito della parola "audit", suggerendo che essa evochi il preconcetto di "andare a caccia di errori". Raccomanda di riposizionare il processo di audit affinché il personale di livello più alto possa "relazionare la direzione riguardo l'efficacia del sistema di gestione" piuttosto che "sottoporla ad un audit".

Affinché gli audit producano veramente valore aggiunto a tutti i livelli di un'organizzazione, tutti - dai dirigenti al personale amministrativo - devono investire nel processo e riconoscere che, in questo modo, non fanno progredire solo le proprie attività aziendali ma loro stessi. Colin Gray crede nel mantra "Management investment, management investment, management investment " (gioco di parole tra direzione ed investimento, che in inglese - analogamente all'italiano - richiama anche "impegno, coinvolgimento emotivo", ndt). Ritiene che i benefici ad alto livello potranno essere apprezzati solo quando le società avranno addestrato i propri dirigenti a comprendere gli audit, ad utilizzare auditor qualificati esternamente e ad elaborare adeguatamente un'analisi dei costi relativamente al processo di audit. Le azioni correttive ed i riesami dei punti sollevati dagli audit serviranno inoltre alla direzione per concentrarsi su questioni "attuali" e ad aiutarla ad apprezzare il valore commerciale celato dietro il processo.

Cosa ci riserva quindi il futuro? L'industria può svilupparsi e trasformarsi per stare al passo con il mondo sempre più dinamico delle attività commerciali? In passato, l'auditor era visto come il "poliziotto", qualcuno di cui aver paura e da assecondare. Hirabayashi, ad esempio, ritiene che ci sia bisogno di un cambiamento radicale per attuare le modifiche necessarie ed esorta il settore degli audit a "creare una nuova metodologia di audit SGQ, riedificata sulla base di un'indagine tra auditor e stakeholder".

Come conclude Steve Meakin, formatore PERA, che una revisione completa sia o meno necessaria sembra comunque che sia arrivata l'ora per gli auditor di essere trattati più come dei consulenti, che danno consigli alle società su come migliorare le attività aziendali e commerciali e che sono a loro volta visti come uno stimolo importante alle attività aziendali piuttosto che una spesa imposta.

Suggerimenti per il quantum audit

In pratica, quindi, come possono le aziende aiutare gli auditor a rendere più efficace un audit? Alcuni metodi sono:

• rendere l'intero processo più snello. Belusz ritiene che il 15% di ogni audit sia dedicato a "trovare le registrazioni" e la documentazione a supporto. Se l'azienda avesse raccolto le registrazioni di processo appropriate secondo quanto indicato dal piano di audit si sarebbe non solo risparmiato tempo ma anche instaurata una tecnica di miglior prassi per gli audit futuri;

• formare i dipendenti stessi sul processo di audit affinché siano consapevoli dei processi e sistemi che circondano un audit di un'intera organizzazione;

• incoraggiare il personale a vedere l'audit come un vantaggio per la loro vita aziendale e non come un intralcio da trattare con sospetto;

• instaurare un processo di gestione elettronica dei documenti affidabile ed incoraggiare l'uso di diagrammi di flusso in contrasto a procedure scritte;

• identificare, incoraggiare e mantenere la qualità dell'audit interno e degli auditor interni. Come evidenzia Belusz: "L'efficacia dimostrata in questa componente del sistema di gestione permette all'auditor di focalizzarsi sulle opportunità di miglioramento e sulle questioni aziendali strategiche, piuttosto che dover continuare a verificare requisiti base di sistema quando il processo di audit interno è meno di quanto ci si aspetta".

* Il Management Buy In (MBI) è l'acquisizione di una società effettuata da un investitore finanziario con il supporto di manager esterni alla società oggetto dell'operazione [ndt].